薪酬设计的核心到底是什么？

　　“牵一发则动全身”轻则会影响到当前业务目标的实现；重则会影响到企业的长期发展。众所周知，唯有好的薪酬制度可以激励人才留住人才，反之亦然。
　　
　　就这个问题和大家谈谈在设计具体的薪酬方案前，我们需要关注哪些重要因素。
　　
　　通过沟通，明确薪酬设计的目的是什么？
　　
　　老板希望通过薪酬解决哪些问题？哪些职位是目前重点激励的对象？基于未来几年的发展，还会出现哪些重要部门及岗位？目前的重点是吸引、保留还是激励人才？
　　
　　基于不同的目的，薪酬方案设计的重点会有所不同：如果是为了吸引人才，在薪酬方面会采用高于50分位的策略；如果是为了保留人才可以通过股权激励、延期支付、不同年功的福利计划来实现；如果是为了激励人才，重点会在可变薪酬的设计，项目奖金制度等短期激励以及股权激励、退休金计划等长期激励政策上。
　　
　　结合公司的目标，结合老板希望达到的目的，综合考虑，从而明确设计薪酬的目的。
　　
　　对目前的薪酬制度进行诊断，找出影响目标实现的各种因素。
　　
　　明确了目的之后，我们需要盘点一下目前的薪酬制度中存在的问题，这些问题是否影响到业务目标的实现，哪些不利于核心人才的吸引、保留、激励的因素：是不具备外部的竞争力；还是缺乏内部的公平性；还是缺乏激励性。我们需要把这些因素找出来，作为后续薪酬方案制定的依据。
　　
　　形成你的薪酬策略
　　
　　接下来，我们应该拿出公司的薪酬策略。薪酬策略应该和业务战略紧密相关，发挥协同效应。不同阶段，不同战略，对应的薪酬策略不同，关注的重点也是不同的。
　　
　　如果方向是成本领先型的企业，在薪酬策略上可能需要考虑如何能控制薪酬成本，如何激励员工降低成本？
　　
　　如果方向是产品领先型的企业，需要考虑如何突出产品经理、研发岗位的激励；关键岗位的薪酬策略是领先还是跟随？薪酬策略是否有助于这些关键职位的人才发展和保留？
　　
　　你的薪酬策略应该包括这些内容：
　　
　　薪酬设计的目标是什么？如何实现对企业战略的支持？哪些是现在和未来重点激励的对象，目前的重点是吸引、保留还是激励？
　　
　　比如某科技公司的薪酬目标是为确保研发和管理成为公司的核心竞争力，满足企业未来对于管理人才的吸引、技术人才发展保留的要求。
　　
　　关键和非关键岗位的薪酬定位是怎样的？是领先还是跟随？
　　
　　比如：8级以上的关键岗位定位在75分位；8级以下的岗位定位在50分位
　　
　　具体的策略是什么？
　　
　　比如：采用职位和能力两个基本的薪酬模式；建立技术岗位的职称评定体系，建立职业发展的双通道；对于入职满三年的核心岗位成员实施股权激励计划等。
　　
　　在薪酬设计中考虑不周全会造成各种问题，比如你希望留住员工，考虑提升各种福利留住，虽然员工是留住了，当企业业绩不好的时候，这些福利给企业造成了很大的负担；比如你希望通过股权激励来留住核心员工，让员工觉得是为自己干，但是一旦上市这些员工身价千万，身上的干劲就没了，后续的员工没有股权，工作激励性又不够，影响了企业的可持续发展。因此系统考虑你的薪酬策略，在近期目标和可持续发展中获得平衡，尤为关键。
　　
　　薪酬文化的导向是什么？
　　
　　比如：强调结果导向；强调价值贡献，还是能力导向，强调人员素质；是强调激励群体，还是强调激励个体。
　　
　　薪酬文化的导向要保证与业务目标协同，保证企业的可持续发展。如果强调职位高薪酬高，则大家的关注点是如何获得高职位；如果强调专业能力强薪酬高，则大家热衷于考证评职称，不正确的导向会引导员工偏离创造价值这条主线，从而影响企业的发展，所以建立怎样的薪酬文化至关重要。
　　
　　以上的举例比较简单，形成策略需要进一步展开。公司的薪酬策略是你接下来设计薪酬方案的指引。薪酬策略错了薪酬方案的设计一定会出现问题。因此结合公司战略形成薪酬策略是具体薪酬方案设计前的重中之重。
　　
　　薪酬分配这个事情其实是件极为敏感的事情，如何利用薪酬这个杠杆，如何分配并帮助实现业务目标，这可谓是帝王之术。农民起义的目的就是因为对分配制度的不满而需要重新分配，所以需要HR们慎重考虑。