别具一格的薪酬分配制度

　　如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的薪酬分配制度作为一种激励和价值导向机制，该如何设计呢?
　　
　　增加式薪酬分配
　　
　　1、问题：
　　
　　招新生人数或续班人数很难提升，校长非常想，员工就是不想。
　　
　　2、原理：
　　
　　员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，必须让他得到超常的回报。
　　
　　3、具体操作：
　　
　　设定一个招生或续班的基数，然后把超出的部分，按照一定比例分给当事人。
　　
　　4、备注：
　　
　　1)分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上;
　　
　　2)能每天分的最好每天分，最次每月分;
　　
　　3)此机制适合所有机构;
　　
　　4)校长必须把心放大。
　　
　　减少式薪酬分配
　　
　　1、问题：
　　
　　生产成本和运营成本很难降低。
　　
　　2、原理：
　　
　　人只操心和他有关系的事。
　　
　　3、具体操作：
　　
　　1)设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。
　　
　　2)就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。
　　
　　3) 对于新开业的公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。
　　
　　4、 备注：
　　
　　1)降低的部分至少拿出一半分给员工;
　　
　　2)此机制适合所有企业。
　　
　　通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。
　　
　　彩票式薪酬分配
　　
　　彩票为什么这么火?
　　
　　1)因为可以以小搏大;
　　
　　2)兑奖方式简单;
　　
　　3)及时兑现;
　　
　　金字塔原理
　　
　　问题：
　　
　　优秀的员工在公司里没有找到优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。
　　
　　原理：
　　
　　优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。
　　
　　操作1：
　　
　　在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超大奖。(至少是常规收入的5~10倍)
　　
　　原理：把握人性，用机制掌握人性。
　　
　　操作2：
　　
　　每月选出教学或者招生上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。
　　
　　操作3：
　　
　　设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。
　　
　　备注：
　　
　　1)所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。
　　
　　2)此机制适合所有企业。
　　
　　3) 即时兑现。
　　
　　福利式薪酬分配
　　
　　1、问题：
　　
　　当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。
　　
　　2、原理：
　　
　　和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。
　　
　　3、具体操作：
　　
　　1)进行思想教化;
　　
　　2)设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员;
　　
　　3)给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖;
　　
　　4)员工过生日，给他父母送礼物;
　　
　　5)员工获奖，声势浩大的把奖品送到他家;
　　
　　6)邀请优秀员工的父母参加公司年会，并使用孝道文化。
　　
　　按揭式薪酬分配
　　
　　1、问题：
　　
　　优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。
　　
　　2、原理：
　　
　　人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。
　　
　　3、具体操作：
　　
　　1)给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下;
　　
　　2)承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪;
　　
　　3)在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些;
　　
　　4)承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。
　　
　　婚姻式薪酬分配
　　
　　1、问题：
　　
　　老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里就会起反作用。
　　
　　2、原理：
　　
　　能独挡一面的员工，希望有一个稳定而且有面子的未来。
　　
　　3、具体操作：
　　
　　四级股东制(包括员工、亲属)
　　
　　A业绩股东(服务股东)——因为业绩或服务优秀而成为;
　　
　　B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面;
　　
　　C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用;
　　
　　D独立股东——可以独立操盘一个公司。
　　
　　备注：
　　
　　1、每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸黑字和红手印(包括和亲属也一样);
　　
　　2、外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱;
　　
　　关于薪资机制的一些问题
　　
　　机制是因机设置
　　
　　1、在设置机制之前老板要造一个场；
　　
　　2、说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动；
　　
　　3、企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。
　　
　　老板必须教练化
　　
　　1、员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事；
　　
　　2、必须写清楚退出和减股机制；
　　
　　3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。
　　
　　老板要做的三件事
　　
　　1、寻找未来可以做的行业或产品；
　　
　　2、寻找企业未来发展的优势；
　　
　　3、寻找资源。
　　
　　进入机制
　　
　　如：由非股东进入业绩股东。
　　
　　1、做运营经理或主管一年以上;
　　
　　2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%;
　　
　　3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名;
　　
　　4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名;
　　
　　5、思想灵魂必须和团队保持一致;
　　
　　6、原股东60%以上同意。
　　
　　示范：减股和退出机制
　　
　　如：主导股东的减股和退出机制
　　
　　1、中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退;
　　
　　2、如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份;
　　
　　3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：
　　
　　A、 按市值内部转让;
　　
　　B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意;
　　
　　C、根据合作年限逐年稀释完毕;
　　
　　所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。
　　
　　分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：
　　
　　1、什么是企业价值;
　　
　　2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值;
　　
　　3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力;
　　
　　4、如何分配价值，兼顾外部公平、内部公平、自我公平。解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用。